Neulich war ich als Guest Speaker bei einer internen Leadership-Veranstaltung eines global tätigen Maschinenbaukonzerns eingeladen. Rund 50 Führungskräfte aus aller Welt waren vor Ort – alle innerhalb der letzten zwölf Monate neu ins Unternehmen gekommen. Ziel des Events: Die gemeinsame Führungsphilosophie vertiefen.
Was mich beeindruckt hat:
Erstens: „Personal Development“ – also die innere Entwicklung, Selbstreflexion und eine gelebte Feedback-Kultur – bildet einen der drei zentralen Führungsgrundsätze dieses Unternehmens. Und stand an erster Stelle. Das ist nicht nur bemerkenswert, sondern mutig. Denn: Wer so klar auf innere Reife als Führungskompetenz setzt, orientiert sich an Prinzipien, wie sie etwa Robert Kegan in An Everyone Culture beschreibt – Unternehmen, die sich als Deliberately Developmental Organisations verstehen.
Zweitens: am mehrtägigen Anlass übernimmt das Top Management Trainer-Funktion! So entsteht neben dem inhaltlichen Aspekt eine Art Networking und intensives, persönliches Kennenlernen über alle Hierarchiestufen hinweg und das Top Management ist sozusagen «zum Anfassen».
Mein eigener Impuls zum Thema „High Performing Team-Kultur“ hat spannende Diskussionen ausgelöst – nicht nur im Plenum, sondern auch danach beim Apéro. Eine Frage tauchte dabei mehrfach auf:
„Wie lange soll ich zusehen, wenn jemand die Erwartungen nicht erfüllt?“
Es gibt keine einfache, allgemeingültige Antwort. Aber es gibt Erfahrungswerte, die Orientierung geben – hier ein pragmatischer Rahmen:
- Keine Einsicht, kein Wille zur Veränderung, keine Offenheit?
Dann wird sich sehr wahrscheinlich auch nichts ändern. Sparen Sie sich und Ihrem Team die Energie. Das Gespräch sollte auf eine saubere Trennung hinführen – oder auf ein klares, bewusstes Akzeptieren der Situation (was selten eine gute Option ist). - Einsicht vorhanden, Wille spürbar, Entwicklungsprozess vereinbart?
Nach spätestens drei Monaten sollten erste, spürbare Fortschritte sichtbar sein. Machen Sie dann einen Zwischenhalt:
→ Besser – Gleich – Schlechter?
Bleibt es gleich oder verschlechtert sich die Performance, ist der Weg Richtung Trennung vorzuzeichnen. Je nach Kontext kann eine zweite Chance sinnvoll sein – mit klarer Zeitbegrenzung auf weitere drei Monate.
Wichtig: Das Vorgehen muss immer in den jeweiligen HR-Rahmen eingebettet sein – aber diese Prinzipien haben sich in der Praxis vielfach bewährt.
Und vor allem: Verschwenden Sie keine Energie mit Menschen, die sich nicht entwickeln wollen.
Das ist weder effizient noch fair – weder für Sie, noch für das Team, noch für die betroffene Person.
Aber das heißt keineswegs, mangelnde Performance einfach zu tolerieren. Im Gegenteil: Als Führungskraft gestalten Sie die Standards im Team – durch das, was Sie zulassen oder eben nicht.
Stecken Sie gerade in einer ähnlichen Situation?
Dann sprechen Sie mit jemandem, der mit Klarheit und Tiefgang auf Augenhöhe reflektieren kann. Ich freue mich auf Ihre Kontaktaufnahme.